El mediapunta en peligro de extinción

Zico, Platini, Francescoli, Laudrup, Hagi, Zidane, Valerón, Ronaldinho, Kaká, Cesc Fabregas, Van der Vaart, Guti, Riquelme ... Ya quedan pocos, poquísimos, y los que quedan están en el ostracismo. Riquelme y Guti representan, seguramente, la última generación del “clásico 10”. Para Benito Floro el mediapunta es medio jugador, no entra en sus planes como técnico, como en la inmensa mayoría de entrenadores de hoy en día.

Lo ven como una demarcación innecesaria, inservible, como si su sola existencia destartalase el equilibrio del equipo. Quizás sea el miedo al juego interior, por preferir un juego basado en el ataque por bandas, puede ser por que esta demarcación da libertad de movimientos al que la ocupa, puede verse como poco defensiva ... realmente no se que motivos despiertan tal desprecio para esta posición.

Pisar, parar, ralentizar, pensar más rápido con la cabeza que con los pies…estas son las características del enganche.

De ese jugador que está desapareciendo. Del fútbol fácil y plástico a la vez. Ver tocar el balón a Román o a Guti es algo que te libera los sentidos, te calma, te hace flotar… su lentitud, su pausa, su espera provocan en el espectador que siga con mirada fija ese balón enganchado a la bota, que en un momento u otro saldrá golpeado hacia la mejor opción, y la más inesperada.

Es una pena. El fútbol físico, de choque, está terminando con el verdadero mediapunta.

Ya no existen los espacios, ya no existe el “clásico 10”.

Pero esta especie continuará existiendo y adaptandose al futbol moderno. Los jugadores que ocupan esta demarcación, han nacido con un don, ver la resolución de una jugada antes que cualquier otra persona (incluidas las 20.000 que puedan asistir a un partido). Son creativos e inteligentes, y parece que ven pasar las cosas de manera ralentizada, de ahí su pausa, su particular ritmo.

Tanto Riquelme como Guti son del mismo perfil, el mismo carácter. Poco mediáticos, con semblante triste…son como su fútbol: apagado, con poco ritmo; pero es el verdadero fútbol. Ahora ya en peligro de extinción. Son de los últimos ejemplares que tenemos, detrás de ellos viene otra manada de talentosos mediapuntas, Nasri, Bojan, Sneijder, Iniesta, Marc Crosas, Luka Modric, Douglas Costa, Pavliuchenko ... sus cerebros seguirán buscando soluciones ante pressing, espacios achicados y sistemas defensivos otomanos.

La inteligencia, quizás sea la virtud más importante que necesita un futbolista para llegar a lo más alto.

La imagen en el fútbol base

Los factores motivacionales en el mundo del deporte, y más concretamente en el del fútbol, nacen principalmente de que se cubran las necesidades básicas. Entre estas necesidades se encuentran las estéticas o de imagen. En primer lugar debemos de contar con unas instalaciones que presenten unos requisitos mínimos para la correcta práctica del deporte a realizar. Por otro lado tenemos que contar en la dirección técnica de los equipos con personal cualificado y debidamente formado para una educación deportiva idónea. No menos importante el disponer de material deportivo (balones, conos, petos ...) con el que poder trabajar y realizar sesiones de entrenamiento que garanticen unos resultados optimos en cuanto a la mejora y progresión del equipo y de los jugadores.

Pues bien, yo creo que para muchas localidades de nuestro panorama nacional, y a competencia de sus concejalías, patronatos, entidades deportivas, clubs privados ... si bien raramente se han cubierto todas las necesidades que con anterioridad han sido mencionadas, todo se detiene cuando hay que dar el siguiente paso, el de la imagen, término que para el mundo del fútbol no se limita solamente a la indumentaria de los jugadores, sino que va más allá.

Por un lado existe lo que podriamos llamar imagen corporativa. La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción.

Es decir, la imagen que queremos transmitir al exterior. Como queremos ser percibidos y sobre todo que queremos inspirar a los demás con nuestra imagen.

Desde un punto de vista estético, un equipo de fútbol en fase de formación, tiene que contar con ropa de entrenamiento, ropa de viaje y equipación de juego, y no hay excusas que valgan. Acercarse a las instalaciones deportivas de mi localidad y ver el verde campo con decenas de niños, uno con la camiseta del Madrid, otro con una de Puleva, otro con una del Chelsea ... sinceramente amigos, es como ver un jardín sin flores, bueno con flores si, pero marchitas.

Es por ello que deberian de hacer un esfuerzo, tanto las concejalias de deporte, como los dirigentes de las entidades, las empresas locales, entrenadores, padres ... desde una coordinación que busque una imagen global.

De esta manera el niño se sentirá arropado, reconocido, integrado y principalmente representado. En los pequeños detalles es en donde el niño se sentirá feliz o triste, futbolista o pseudofutbolista.

Por otro lado dentro de este corporativismo, existe otro tipo de imagen, y es la que corresponde a los procesos de comportamiento como equipo. Esta es tarea de los técnicos, y consiste en inculcar al equipo una actitud de cierta disciplina y modales deportivos tales como no comenzar el entrenamiento golpeando al balón sin antes haber estirado, realizar carrera continua en fila de a 2 y no en forma de manada con varios grupos separados, que el equipo no parezca un gallinero cuando habla el entrenador, que los ejercicios se realicen con corrección ... en definitiva se trata de aquellos aspectos que nos convertirá en una banda de amigos o en un equipo de fútbol.

Coach o management

El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching.

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de control.

Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management.

El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociación entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional.

El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relación entre el manager y sus empleados.

Las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

• Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
• Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
• Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a sí misma.
• Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.
• Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
• Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
• Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.
• Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
• Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
• Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
• Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.
• Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
• Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
• Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean.
• A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.
• Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
• Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.

Como recomendación personal a los amantes del cine e interesados en el contenido de este artículo, una pelicula donde podemos sentir los valores del coaching, el trabajo en equipo y el afán de superación.

El autocontrol en el fútbol

Como bien se comenta en este video el futbolista debe de entrar en el partido en un estado intermedio entre la relajación y la ansiedad. Debe mantener un estado mental caracterizado por un total autocontrol. Su actitud dentro del terreno de juego debe ser ejemplar y dominar psicologicamente cada situación o acción en el transcurso del partido. La comunicación entre los jugadores del mismo equipo debe ser eficiente, limpia, aplicando un tono de voz relajado, con mensajes de apoyo, consejos ... la misma que hacia el árbitro.

La motivación en el fútbol

Etimológicamente, el término motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Así, podemos definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000).

Tres futbolistas están entrenando junto a sus compañeros de equipo acciones de ataque por medio de centros y remates. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta '¿qué están ustedes haciendo?'

El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aquí estoy hechando el rato'

El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos entrenando los centros y los remates a puerta'

El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Estamos intentando mejorar los centros y remates para que el domingo salga todo redondo en el partido'

¿Qué podemos comentar de la historia? Lo importante no es sólo responder a una actividad, sino la implicación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde entra en juego la motivación, ya que la incorporación y la posterior retención de las personas en las organizaciones dependerá de muchos "intangibles" que van más allá de lo que puede ser utilizado en una relación profesional normal: sueldo, reconocimiento, etc.

La gran mayoría de entrenadores de fútbol basan su trabajo en una metodología de las sesiones de entrenamiento, un perfil de conducta (benevolente, dictatorial, democrático ...) y una forma de proceder, tanto con empleados del club, aficionados, jugadores, prensa ...

La importancia de los resultados, hace que solo pensemos en la victoria, en los 3 puntos, y en seguir manteniendo esa línea de trabajo que nos esta dando éxito. Pero pocos técnicos trabajan la motivación. Se grita, se sermonea, se dan charlas, se habla individualmente con jugadores, pero no se motiva.

¿Como debemos de motivar a un jugador que lleva 3 semanas viendo a sus compañeros desde la grada?

¿Como tenemos que motivar a un equipo que lleva 14 jornadas seguidas ganando y saca 12 puntos al segundo clasificado?

¿Como motivo a un jugador que va mal en los estudios y ve a sus padres tirandose los cacharros en casa?

No existen formulas mágicas, todo se basa en el diálogo, en tratar de aprender a como ser un buen psicologo. Cada caso es diferente, pero absolutamente todos tienen una solución. Nuestra obligación como instructores o técnicos es la de detectar a tiempo la situación, buscar soluciones, saber escuchar, darle confianza al jugador y que se sienta arropado. Tenemos la misión de ser consejeros, asesores y trabajar incesantemente la motivación.

Se debe motivar en el éxito y en el fracaso.

De manera individual y colectiva.

La gestión del ego de los cracks

¿Cómo se motiva a un equipo que ya tiene todas sus expectativas económicas cubiertas? Un directivo demuestra su capacidad de liderazgo cuando es capaz de lograr que un grupo de personas saturadas de éxito sigan rindiendo al mismo nivel.

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¿Cuántas selecciones de fútbol han ganado dos veces consecutivas la Eurocopa? Ninguna “El éxito satura y tiene un efecto anestésico”, asegura Ceferí Soler, profesor de Dirección de Recursos Humanos de Esade. Tal vez por eso, ni siquiera Alemania, el único país que ha conseguido hacerse con tres de estos campeonatos europeos, ha conseguido encadenar dos victorias.

Aunque las diferencias son evidentes, el trabajo de un entrenador de fútbol puede servir de inspiración a muchos directivos para gestionar sus equipos. A fin de cuentas, el objetivo siempre es el mismo: motivar al personal para que sea más eficiente y eficaz.

Equipos

El primer reto es formar equipo. Tanto entrenadores, como directores generales, pueden echar mano de ayuda externa, ya sea una consultora de recursos humanos o de un director deportivo que, como Fernando Hierro con la selección española, se encarga de asesorar y apoyar al técnico.

“La composición de un equipo tiene que ser diversa”, apunta Soler, para quien la clave radica en tener muy claros los objetivos para dar con la alineación correcta. En un once tipo, Villa y Torres, como delanteros de la selección serían los encargados de marcar los goles, es decir, de cerrar los acuerdos. Sin embargo, su efectividad se vería mermada si no contara con centrocampistas como Iniesta o Silva, encargados de preparar el terreno para los delanteros rematen la jugada.

En todo equipo, también son necesarios los defensas, que, como Ramos, Puyol, Marchena o Capdevila, se encargan de evitar cualquier situación de crisis. Aun así, el comportamiento de la competencia muchas veces es inevitable y la situación puede desbordarse. Pero para eso está el portero. Casillas es el último responsable de que el rival no consiga marcar un tanto.

En algunos casos, la empresa competidora conseguirá marcar un gol y adelantarse en el lanzamiento de un producto o un servicio. Lejos de ser un obstáculo, la rivalidad puede ser un aliciente que impulse el progreso y, por tanto, la excelencia en la gestión, obligando al equipo a dar lo mejor de sí mismo para volver a situarse por delante del marcador.

En esta batalla por ser el mejor, hay dos miembros que resultan clave: un centrocampista como Xavi, encargado de distribuir el trabajo entre sus compañeros, y otro como Senna, responsable de vigilar de cerca la estrategia de la competencia para intentar adelantarse a sus movimientos y frustrar su avance.

Psicología

Una vez seleccionado el once tipo, además de los suplentes que garanticen la sucesión en caso de baja de algún miembro del equipo, el trabajo del entrenador consiste en motivar a su equipo “y emplear un buen trato psicológico para que cada jugador entienda cuáles son sus limitaciones”, explica el profesor de Esade, para quien esta cualidad es lo que define a un buen entrenador.

Unos jugadores estarán más preparados que otros para acudir a una gran cita y no dejarse vencer por la presión de marcar un gol, mientras que otros tendrán que limitarse a preparar el terreno y dejar que sean sus compañeros los que marquen el gol de la victoria que, finalmente, serán los que se lleven el reconocimiento público.

Es aquí cuando entra en juego la gestión del ego de las grandes estrellas. Llegado a cierto nivel, “hay personas para las que el dinero ha dejado de ser un elemento motivador”, explica Ceferí Soler, que asegura que no “hay una receta mágica” para salvar este obstáculo.

Quien lo consigue es quien demuestra ser un auténtico líder. “Para llevar un equipo de estrellas”, es necesario analizar las motivaciones individuales de cada jugador y “no creerse el éxito”, para lo que ayuda “tener a alguien que te haga ver que es necesario empezar desde el principio” para mantener un alto rendimiento constante, apunta el experto de Esade.

Una de las estrategias a las que más recurren las compañías es nombrar como director general a un empleado de la propia compañía. La idea es que conozca la casa desde dentro. Sin embargo, para quienes consideran que ser un gran trabajador es sinónimo de ser un buen gestor, Soler asegura que el fútbol demuestra que están equivocados.

El entrenador de la selección italiana, Roberto Donadoni, no está considerado como el mejor de la Eurocopa, pese a haber sido un destacado jugador. El portugués Luis Felipe Scolari, que no despuntó precisamente como futbolista, se ha revelado como todo un experto gestor de egos, aunque su papel motivando a estrellas como Cristiano Ronaldo o Deco no ha evitado que Portugal no haya pasado de cuartos.

El holandés Van Basten, por el contrario, comenzó la competición demostrando que era tan buen jugador como entrenador, pero no ha evitado que Holanda cayera en cuartos. Según Soler, aunque “es importante saber lo que es un vestuario por dentro”, el buen directivo es el que logra resultados.

Publicado el 25/06/2008, por Sergio Saiz. Madrid

Inicios del fútbol

La Historia del Fútbol, ha estado sujeta a los avateres de la historia de la humanidad y adaptándose a cada cultura hasta llegar a convertirse en lo que hoy conocemos por fútbol.

Para narrar la historia del fútbol y localizar su origen sería necesario remontarse hasta las antiguas civilizaciones e imperios, donde pueden encontrarse diversos antecedentes de juegos de pelota.

Los antecedentes más remotos del juego se pueden situar alrededor del año 200 A.C., durante la dinastía Han en China.

Su juego se llamaba tsu chu (tsu significa "dar patadas" y chu denota una bola hecha de cuero relleno). Incluso los emperadores chinos tomarón parte del juego.

Otros juegos de pelota antiguos incluyen el kemari en Japón, el juego romano de Harpastum, los griegos con el episkuros y algunos probablemente serían tanto para jugar con las manos como con los pies.

Por otra parte, en las antiguas civilizaciones prehispánicas también se conocen juegos de pelota más similares a lo que se conoce hoy como fútbol. Así por ejemplo los aztecas practicaban el TLACHTLI, una mezcla entre tenis, fútbol y baloncesto en el que se prohibía el uso de las manos y los pies y el capitán del equipo derrotado era sacrificado.

Varias formas de fútbol del pueblo fueron jugadas durante la Edad Media con enormes diferencias con lo que hoy conocemos.

A finales de la Edad Media y siglos posteriores, se desarrollaron en las Islas Britanicas y zonas aledañas distintos juegos de equipo, a los cuales se los conocía como códigos del football (reglas o leyes). Estos códigos se fueron unificando con el paso del tiempo, pero fue en la segunda mitad del siglo XVII cuando se dieron las primeras grandes unificaciones del football, las cuales dieron origen al deporte que hoy se conoce mundialmente como fútbol.

Los primeros códigos británicos se caracterizaban por tener pocas reglas y por su extrema violencia. Uno de los más populares fue el football multitudinario.

El footbal multitudinario no fue el único código de la época; de hecho existieron otros códigos más organizados, menos violentos e incluso que se desarrollaron fuera de las islas Británicas. Uno de los juegos más conocidos fue el calcio florentino (giuoco del calcio, "juego de la patada"), que se jugaba por equipos de 27 jugadores con seis árbitros. Este juego permitía usar tanto las manos como los pies.

No es sino hasta el siglo XII que se encuentran evidencias de algún tipo de fútbol practicado en Inglaterra.

En la edad media se conocieron varios tipos. Básicamente era un fútbol que tenía lugar entre fracciones o grupos rivales en villas y ciudades y también entre pueblos y parroquias.
Tomaban parte una gran cantidad de jugadores y las porterías podían estar separadas más de un kilometro. Estos juegos, que a menudo eran violentos y peligrosos, estaban asociados especialmente con el Carnaval y se llamaron fútbol de carnaval. Algunos de estos juegos sobrevivieron en Inglaterra entrado el siglo XX. Una sucesión de edictos reales y reyes ingleses llevaron a la supresión del fútbol.

En 1846 se realizó el primer intento serio de establecer un reglamento. Fue promovido por Henry de Winton y John Charles Thring en la Universidad de Cambridge, que prepararon un encuentro entre representantes de las escuelas públicas más importantes para intentar crear un juego de reglas estandarizado.

Llegaron a un acuerdo y formularon diez, conocidas como "las reglas de Cambridge" y que Thring describió como "el juego sencillo".

Las reglas presentaban un importante parecido a las reglas del fútbol actual. Quizás el más importante de todos fue la limitación de las manos para tocar la pelota, pasando la responsabilidad de trasladar la misma a los pies.

El objetivo del juego era hacer pasar una pelota entre dos postes verticales y por debajo de una cinta que los unía, y el equipo que marcaba más goles era el ganador. Incluso se creó una regla de fuera de juego similar a la actual.

Entre 1857 y 1878 se utilizó un código del football que también aportaría características al fútbol moderno: el Código Sheffield, también conocido como "Las Reglas de Sheffield".
El código, creado por Nathaniel Creswick y William Prest, adoptó reglas que se ven reflejadas en el fútbol actual, como el uso de un travesaño (poste horizontal) de material rígido, en lugar de la cinta que se usaba hasta el momento. También se adoptó la utilización de tiros libres, saques de esquina y de banda como métodos de reanudación del juego.

Marketing deportivo

El fútbol como negocio ha sobrepasado los límites deportivos para convertir a jugadores y clubes en activos bursátiles. El mundo de la pelota atrae poderosamente a magnates de todo tipo y diversa índole. Multimillonarios con ganas de invertir o excéntricos con ganas de gastar jugando a ser presidentes. Los grandes clubes se han convertido en máquinas de hacer dinero y el rostro de algunos jugadores podría aparecer impreso en los billetes de 500 euros. Las grandes estrellas del planeta balompédico acaparan contratos publicitarios suculentos y ejercen de perfecto reclamo para el aficionado medio, hipnotizado por un merchandasing que llega a todos los rincones del cuerpo y de su casa.

El patrocinio de las grandes marcas a los grandes clubes es una alianza estratégica. Los dos se benefician simbióticamente. Gigantes como Nike o Adidas obtienen grandes ingresos por la venta de artículos, consiguen valor añadido para la marca y se aseguran una inagotable cantera de clientes potenciales en todo el mundo. Para los clubes, los contratos publicitarios les permiten incorporar a los grandes jugadores que las firmas deportivas reclaman para cualquier acto y que mantienen la fama mundial del escudo en cualquier país.

En muchos casos, la dictadura del marketing vive en el piso de arriba de los banquillos condicionando esquemas y decisiones sobre el terreno de juego. La concepción romántica del deporte queda para los museos de histórica. Ahora, quien no vende no es rentable. Algunos entrenadores de la vieja guardia se sorprenden al contemplar como sus jugadores se retocan el pelo delante del espejo antes de saltar al césped. Tendrán que acostumbrarse. El fútbol, y el deporte, es un gran plató de televisión y la pelota es un 'atrezzo' del escaparate.