¿Por qué las empresas patrocinan actividades deportivas? En Japón, la tradición suele tener mucho que ver con estas decisiones de las empresas. La razón de que una empresa posea un equipo deportivo es que siempre lo ha hecho.
En su artículo "Essay on Japan's Sports Marketing to Venture a Hypothesis about the Way it Operates" ("Ensayo sobre el marketing deportivo en Japón para aventurar una hipótesis sobre su funcionamiento"), el profesor del IESE y director académico del Center for Sport Business Management Kimio Kase defiende la necesidad de un modelo de negocio adecuado que justifique y ayude a gestionar el marketing deportivo. El autor afirma que la ausencia de dicho modelo puede conducir al fracaso de toda la actividad.
Por primera vez en la historia, en septiembre de 2004 los jugadores de béisbol profesional japoneses se declararon en huelga con motivo de la admisión de un nuevo equipo en una de las dos ligas del país (Central y del Pacífico). Preocupada por la pérdida de 29 millones de euros anuales que registraba su equipo Kintetsu Buffaloes, el operador ferroviario Kintetsu propuso fusionarlo con otro equipo de la misma Liga del Pacífico, lo que podía llevar a la unificación de las dos ligas. Para algunos jugadores la fusión significaría la pérdida de sus puestos de trabajo, mientras que para los seguidores la desaparición de sus equipos favoritos o un menor número de competidores y, por consiguiente, menos emoción en la competición.
Con la intención de formular una hipótesis sobre cómo se dirige el marketing deportivo en Japón, Kase estudió el funcionamiento del equipo Fukuoka Daiei Hawks (FDH) para ver si sufría de algún problema estructural que le impidiera obtener dinero. Las estructuras de ingresos de los equipos de béisbol japoneses no son, ni de lejos, tan variadas o equilibradas como las de los equipos de fútbol europeos más importantes. Sus cuentas suelen arrojar pérdidas que debe sufragar la empresa propietaria. ¿Qué valor obtiene entonces de su inversión en un equipo de béisbol?
Las empresas japonesas suelen justificar el patrocinio de actividades deportivas con dos argumentos. En primer lugar, se trata de actividades vistas como un factor de bienestar de los empleados, que además identifica la firma con el entretenimiento. En segundo lugar, el patrocinio se incluye dentro de los gastos de publicidad, pues aporta un mayor conocimiento de la marca. Aunque hoy día empiezan a utilizarse conceptos como el ROMI (rentabilidad de la inversión en marketing), que miden el impacto de los gastos en marketing, nada garantiza que la rentabilidad de la inversión en el patrocinio de actividades deportivas sea mayor que el de otros tipos de publicidad. Tampoco parece que puedan sostenerse por más tiempo las dos razones aducidas, lo que empuja a Kase a afirmar que la propiedad de un equipo se ha convertido en un lastre.
En Japón, las empresas patrocinadoras tampoco se plantean rigurosamente la continuidad de sus inversiones, a no ser que la supervivencia de la empresa propietaria esté amenazada por las pérdidas del equipo. En su concepción, deshacerse del equipo puede causar más conmoción y afectar negativamente a la reputación social de la empresa propietaria, por lo que se mantiene la propiedad más por una razón negativa que por una positiva. Como consecuencia, la gestión de la actividad deportiva puede producir una pérdida de valor.
Para comparar, Kase explica el modelo de patrocinio deportivo del fútbol profesional japonés. A diferencia del béisbol, los equipos de fútbol japoneses tienen muy claro qué supone para la empresa la propiedad de un equipo y cuál puede ser el coste. El conocimiento de la matriz riesgo-rentabilidad les ha permitido no caer en el atasco experimentado por los equipos de béisbol profesional.
La operativa del Tokyo Football Club (TFC) ilustra el buen funcionamiento de la Liga J de fútbol en contraste con la de béisbol. El TFC fue creado para gestionar el equipo de fútbol FC Tokyo, promocionar el fútbol y fabricar y vender los "productos originales" del equipo (merchandising). Entre sus principales accionistas se encuentran empresas como Tokyo Gas, Tokyo Electric, Shimizu Corp., TV Tokyo, Yokokawa y otras. Tokyo Gas puede considerarse un ejemplo típico del patrocinador japonés de equipos de fútbol. Su participación del 4% en el TFC representa un riesgo muy pequeño, además de constituir una más de sus muchas actividades publicitarias, comparable a la publicidad en TV, radio y periódicos.
Al contrario que los patrocinadores de equipos de béisbol, que suelen poseer el cien por cien de las acciones, los propietarios del TFC y de muchos otros clubes de fútbol huyen de riesgos semejantes. Por ello, a los propietarios del TFC les basta con que el equipo no tenga pérdidas. No esperan más. En definitiva, sus expectativas se basan en la premisa de a bajo riesgo, baja rentabilidad.
Basándose en los datos que ha recabado, Kase aventura una hipótesis. Los inversores o patrocinadores de equipos de fútbol pueden ser de dos tipos: de alto riesgo y alta rentabilidad o de bajo riesgo y baja rentabilidad. En otras palabras, no se observa en la Liga J de fútbol un desajuste entre el perfil de riesgo y la rentabilidad esperada. Si esta hipótesis es cierta, y suponiendo que se mantiene el ajuste entre riesgo y rentabilidad, las empresas propietarias no corren el riesgo de "perderlo todo". Saben exactamente lo que pueden esperar y el riesgo que corren participando en la propiedad de un equipo. El caso del béisbol profesional es muy diferente. Parece que se han olvidado de lo que significa ser propietarios de un equipo. La escasez de modelos de negocios que proporcionen a las empresas propietarias una base teórica para gestionar sus equipos puede ser una de las razones.
No hay comentarios:
Publicar un comentario